Интервью с руководителем компании « Техдиагностика» . На вопросы отвечает Татьянин К.Г., Коммерческий директор компании «Техдиагностика», поставщик оборудования неразрушающего контроля.

Расскажите немного о Вашей компании: с чего вы начинали, и каких результатов достигли.

- Компания “Техдиагностика” была создана в 2009 году. Основное ядро компании - специалисты, ранее работавшие в различных сферах деятельности, нам удалось объединить специалистов в рамках одной компании. Это было крайне сложно сделать, это первый послекризисный год, экономика страны испытывала определенный регресс, но, тем не менее, экономика испытывала “осторожный рост”, это послужило началом для развития собственного когнитариата внутри нашего коллектива. Сегодня в России нужно создавать ресурсы, на которые можно было бы опираться, этими опорами должны служить предприятия и компании малого бизнеса. Вспоминая выдержки из “Австрийской школы экономики”: кризис в рыночной экономике - это стимул для предприятий, чтобы начать шевелиться, встать на инновационные рельсы. На тот момент многим фирмам казалось, что торговые компании нужны экономике, что они будут прибыльны, и они начинали инвестировать в потенциально убыточные торговые проекты, увы, их ожидания не были оправданы, на рынке появились новые молодые компании, в их числе и наша.

- Компания ”Техдиагностика “ представляет в России интересы зарубежных фирм - мировых лидеров в области неразрушающего контроля, таких компаний как: Time Group , Olympus , Panametrics и т.д.

- Хотелось бы уделить особое внимание нашим зарубежным партнёрам, компании Time Group , история компании начинается с 1984 года, и является старейшим, а также новаторским предприятием в машиностроении Китая с высокотехнологичным производством. Продукция TIME распространяется в пяти высокотехнологичных производственных линиях: тестовые приборы, сварочные аппараты, испытательные машины, автоматизация и интеллектуальные преобразователи, датчики. Мы прикладываем все усилия, чтобы рынок НК получал качественное оборудование по низкой цене.

Почему именно это оборудование компании Time Вы выбрали для себя и Вашей компании? Есть ли аналог на Российском рынке НК?

- В России много технических талантов, но серийное производство и качество сборки всегда оставались под вопросом. Хотим мы того или нет, но российские предприятия, выпускающие продукцию на экспорт, приобретали и ещё долго будут вынуждены приобретать импортное технологическое оборудование, например того же китайского производства. При покупке технических новинок за рубежом существует определённая тонкость - сложность диалога между российскими техническими специалистами и зарубежными. В первую очередь, разный язык, различие инженерных школ, подходов. В нашем штате есть сотрудники со знанием китайского и английских языков. Мы хорошо понимаем внутренний рынок, знаем нужды и потребности российских предприятий, говорим с его сотрудниками на одном языке. С другой стороны, мы также без проблем понимаем друг друга с иностранными поставщиками. Поэтому наша компания является своего рода проводником между российской промышленностью и зарубежными поставщиками оборудования.

Высокая ли конкуренция на рынке неразрушающего контроля?

- Я бы перефразировал иначе: Как выжить на рынке неразрушающего контроля сегодня . Современная экономика гиперконкурентна и рынок НК не исключение. И тут, безусловно, применимы так называемые конкурентные стратегии, а прежде всего это конкуренция с самим собой за создание еще более привлекательной ценности для конечного потребителя. Ни для кого не секрет, что рынок НК перенасыщен и выигрывает самый молодой, самый активный, тот, кто инвестирует в новую модель информационного пространства - интернет. "Если тебя нет в интернете , тебя нет в бизнесе " Билл Гейтс. Это касается не только рынка НК, но и всего активного рынка.

Мы с вами затронули время кризиса, но хотелось бы услышать, как изменилось положение в Вашей компании по сравнению с кризисным периодом?

- Влияние кризиса отразилось на снижении темпов роста рынка неразрушающего контроля, который до кризиса имел весьма положительную динамику. Несколько изменились потребности клиентов, что сделало подход к организации продаж более детальным и тщательным. Менеджерами анализируются все потребности клиента, картина бизнес-процессов и возможности компаний по поставки нужного оборудования. Основным видом бизнес-процесса в нашей компании, является операционный метод, который составляют основу бизнеса компании, и создает основной поток доходов, это - снабжение, маркетинг и продажи.

Статья построена как перечень типичных проблем, возникающих при написании интервью с руководителем компании, и возможных рекомендаций по решению этих проблем.

Суровые будни рядового журналиста. С утра - репортаж из зоопарка о родах у слонихи, после обеда - статья об алкидно-формальдегидных эмульсиях, используемых при покраске цельнотянутых патрубков. Как бы журналист ни старался - не стать ему без посторонней помощи специалистом по слонам, не постичь за одни сутки всех таинств покраски патрубков. Именно это вынуждает журналиста идти на интервью за разъяснениями...

А руководители фирм, желая делать PR себе и своему бизнесу, вынуждены эти интервью давать...

Давать, несмотря на свою нелюбовь к журналистам, которая бывает вполне обоснованной: "Извел на него полтора часа своего драгоценного времени, все подробно рассказал, показал, снабдил литературой. А он потом присылает ТАКОЕ - уму не постижимо! Это же надо так всё извратить! Третьеклассник написал бы лучше. Пришлось мне самому переписывать… Нет, чтобы я еще хоть раз..." Но интервью - такой канонический жанр PR-работы, от которого никуда не деться.

При этом и среди журналистов непросто найти человека, готового работать копирайтером, несмотря на более высокие гонорары. Причины тому - капризы Заказчика, его косноязычие и нежелание помогать журналисту, бесконечные согласования-пересогласования…

В случае обычного интервью, от собеседника порой требуется просто самовыражаться (чтоб было "нескучно"). Когда же речь идет об интервью как PR-акции, интервьюируемый - человек, чаще всего не являющийся лидером мнений (если это, конечно, не А.Б. Пугачева и не Ю.М. Лужков) - должен еще доказать свое право быть прочитанным.

На мой взгляд, истинная проблема в другом. Среди журналистов единицы (!) способны написать заказной материал так, чтобы он выглядел как "независимый". Во многих отечественных PR-материалах "заказушность" видна невооруженным глазом - никакие "плашки" не нужны, а коэффициент ПДЗ (вероятность "прочитываемости дальше заголовка") стремится к нулю.

(Голубая мечта журналиста: и деньги получить, и "невинность" сохранить. Кстати, один из практикующихся способов "маскировки": высказывания Заказчика "прячутся" среди высказываний еще нескольких ньюсмейкеров . Но заметить "подделку" можно и в этом случае).

Будут ли потенциальные клиенты взахлеб читать материал о маркетинговой стратегии некой фирмы и любоваться фотографией ее директора, задумчиво глядящего вдаль? Вдохновятся ли заголовком "Мировому лидеру в изготовлении картофельного крахмала - 135 лет"?

К сожалению, в ВУЗах подобным вещам не учат. Утверждаю это, будучи сам преподавателем ВУЗа. Студенты узнают на лекциях, что "Цель PR - гармонизация общественных отношений". А потом, когда свежеиспеченный выпускник наконец-то получает работу, о которой так мечтал, его напрягают писать интервью с директором, а в качестве "вспомоществования" выдают пресс-релиз. И высокоэтичный дипломированный специалист читает:

ПРИМЕР 1
"Основными группами продукции нашего завода являются лакокрасочные материалы для различных отраслей промышленности; эпоксидные, алкидные, полиэфирные, полиамидные, амино-формальдегидные и другие смолы; поливинилацетатные, сополимерные дисперсии..."

Итак, типовые проблемы копирайтера представлены в следующей таблице:

Проблемы	Возможные решения
ДО ИНТЕРВЬЮ
Проблема 1 Заказчик - человек занятой - вместо того, чтобы назначить дату встречи, высылает копирайтеру свой пресс-релиз со словами: "Вы уж сами там придумайте, что мне говорить, а я подпишу". Другими словами, на основе релиза 3-х летней давности, состоящего из 2-х абзацев о "лидере в области лечения псориаза волосистой части кожи головы" (с грамматическими ошибками!), копирайтеру предстоит сделать (читай - высосать из пальца) чудесное интервью на 6000 знаков. Задача с большим числом неизвестных, из которых самое важное: не понятно, какой результат хочет получить Заказчик. И фраза "а я подпишу" легко превращается в зловещее "а я НЕ подпишу".	Пресс-релиз - это прекрасно, и журналист с ним обязан ознакомиться (как и изучить корпоративный сайт Заказчика), но без личной беседы хорошее интервью - увы! - не получится. Такова технология… Поэтому Заказчику заранее высылается документ - график работы, в котором есть обязательный пункт "беседа с уважаемым Заказчиком".
Проблема 2 Заказчик сообщает: "Беседовать Вы будете с начальницей отдела маркетинга, она в курсе". Начальница отдела маркетинга - 50-летняя тетенька, кандидат химических наук…	Уже не столь важно, с кем лично придется беседовать копирайтеру, если будут методично выполнены рекомендации данной статьи…
Проблема 3 Нехватка времени. Заказчик заявляет при встрече тоном, не терпящим возражений: "У Вас 15 минут, задавайте ваши вопросы". Варианты: секретарша говорит, что Заказчик "срочно уехал по делу, но Вы можете подождать, через полтора часа он вернется" - чтобы через 5 минут опять убежать, интервью уже началось, раздается звонок, и Заказчика "срочно вызывают на объект". Данная проблема становится особенно острой, если интервью "должно быть готово вчера".	Опыт показывает: чтобы получить качественный абзац, нужно наговорить минимум 2 страницы текста. Поэтому: в графике работы (высылаемом Заказчику заранее) оговаривается, что для интервью необходимы минимум 2 встречи по 60 минут каждая, на случай отсутствия (равно как и при невменяемости) Заказчика - в графике работы также оговаривается возможность беседы минимум с 2-мя собеседниками - например, помимо руководителя, это может быть "самый языкастый" сотрудник из отдела продаж. Часто специалист среднего звена оказывается более интересным собеседником, чем руководитель, т.к. имеет дело непосредственно с товаром (услугой) и/или с Клиентами. Но не рекомендуется проводить интервью сразу с 2-мя собеседниками! Руководитель плюс его заместитель (к примеру) против слабого журналиста - это неравный бой. Заболтают! Поэтому оптимальный вариант - две беседы по-очереди, один на один.
ВО ВРЕМЯ ИНТЕРВЬЮ
Проблема 4 Ложные (шаблонные) представления Заказчика о том, что такое интервью Обобщение Заказчиком своего "дурного опыта" предыдущих интервью заводской многотиражке и т.п. "Расскажу-ка я все от Адама и Евы, как родился, учился, женился, работал, всю биографию, потом всю историю фирмы (от 1740 года), про трудные кризисные годы, которые преодолели, про медали на выставках - глядишь, на интервью и наберется…" В результате уважаемый Заказчик вываливает на копирайтера поток сумбурной информации - и в завершение говорит: "ну я вам уже много рассказал, на 5 статей хватит".	Заказчику заранее высылаются фрагменты ЧУЖИХ интервью в разных жанрах (не обязательно заказных) - в качестве образцов. Чем разнообразнее будут люди, дающие эти интервью - актеры, ученые, политики, бизнесмены - тем лучше для понимания Заказчиком того, насколько разным может быть данный жанр. Подборку образцов можно снабдить "чек-боксами" - квадратиками, в которых Заказчик может поставить птичку, если фрагмент понравился, и он желает получить "что-то в таком роде". Это облегчит этап постановки задачи.
Проблема 5 "Пусть все узнают, какие мы большие" Если фирма крупная и предоставляет широкий спектр услуг, то часто Заказчик хочет, чтобы в материале непременно было рассказано обо всем - "мы и дома строим, и мясорубки делаем, и цех в аренду готовы сдать очень недорого…". В результате у копирайтера в голове образуется каша, и о чем спрашивать, не понятно… А Заказчик усугубляет ситуацию: "Клиенты у нас разные, мы и частных лиц обслуживаем, и организации"… "Проблемы бывают разные, зависит от того, за чем обращаются - за стройматериалами или за мясорубками… а арендой вообще не я занимаюсь, это вам надо с Иван Иванычем побеседовать, он будет послезавтра".	Нельзя объять необъятное, невозможно охватить всё даже в очень большой статье. Рекомендуется выбрать вместе с Заказчиком одно из направлений - и беседовать в этом направлении.
Проблема 6 Хвастовство… Заказчик начинает безудержно похваляться своими достижениями, а копирайтер ему "подпевает"… ("Всем известно, что Ваша фирма - корифей отечественной полиграфии. Расскажите, как же Вам это удалось?").	Желательно, чтобы Заказчик предстал в интервью не непогрешимым суперменом, успешным "всегда и везде", а живым человеком. Поэтому хвалить "в лоб" не рекомендуется. Важно ведь возвышать не Заказчика, а его Клиентов-читателей - см. подробнее про возвышение имиджа . Помимо подборки образцов интервью Заказчику можно предоставить и подборку примеров "плохих" текстов ("Как НЕ надо давать интервью" , с пояснениями), куда включить соответствующий фрагмент.
Проблема 7 (Особо тяжелый случай): "Послушайте, ребятки, что Вам расскажет дед" Заказчик (как правило, пожилой), видя перед собой молодого журналиста (журналистку), начинает говорить поучительно-менторским тоном, в стиле "Да-да, доченька, а ведь ты и не помнишь тех времен, когда горячей воды не было…"; "Вашему поколению уже не понять энтузиазма первых пятилеток, вам лишь бы денег срубить по-легкому…"	Прогноз неблагоприятный… Отчасти данную проблему может решить интервью со вторым собеседником (см. Рекомендации к Проблеме 3). Как правило, один из интервьюируемых оказывается более вменяемым...
Проблема 8 (Особо тяжелый случай): Жалующийся руководитель (характерно для "советской школы") "Расскажите, в какой ситуации находится отрасль. - В хреновой. Нет, вы так и запишите - в хре-но-вой. Все разваливается, правительство про нас забыло" (это говорит бизнесмен!) "- Но есть ли выход? - Я его не вижу. - Что же делать? - Валить из этой страны (вариант: "Выбрать меня президентом России, хе-хе…)". Заказчик просто не понимает разницы между интервью газете "Советская Россия" и имиджевым материалом. Ох, как хочется пожаловаться клиентам на свои проблемы за собственные деньги! Что интересно: чем шире лицо Заказчика, тем больше его обида на всех и вся - чиновников ("на шею сели"), иностранцев ("завалили страну дешевыми мясорубками!"), …Клиентов (!!!) ("им лишь бы российское не покупать")… Да читатели-то, между прочим, не вчера родились, живут в этой же стране, и у них собственных проблем - пропасть…	См. Рекомендацию к Проблеме 7.
Проблема 9 (типовая ошибка): Интервью изобилует вопросами, подразумевающими однозначный ответ (Алексей Крылов, зам. редактора журнала The Chief): "Джинсу" сразу выдают вопросы типа: - Помогает ли Вам в ведении бизнеса Ваша дражайшая супруга? - Как Вы отдыхаете после работы? - Известно, что Вы занимаетесь благотворительностью, расскажите об этом пожалуйста… и т.п.	Задавая такие вопросы, копирайтер желает потешить самолюбие собеседника. Но будет ли интересно читать об этом кому-либо, помимо дражайшей супруги Заказчика? Рекомендуется объяснить - с помощью подборки примеров - Заказчику, что интересными материал делают те вопросы, над которыми интервьюируемому приходится думать; которые актуальны не только для него, но и для читателей. Либо пусть думает его пресс-служба, с этой целью список вопросов и высылается заранее . "В случае, когда Вам требуется собрать максимум информации, вы можете опросить собеседника по следующей схеме: Ценности: "Что важно в…? Почему это важно? Причины: "Что заставляет вас? Что является причиной…?" Доказательства: "Откуда вы знаете, что…? Как вы можете доказать, что это вам нужно?" Уточнение: "Что вы имеете в виду под…? На что вы ссылаетесь? Может ли вы привести мне пример этого?" Эффекты: "Что это вам дает?" Конкретизация препятствий: "Что не дает вам…? Что произойдет, когда …? Что случится, если вы не…?"
Проблема 10 О чем писать-то?…	Юбилей фирмы - событие, конечно, эмоционально значимое для Заказчика, вряд ли само по себе привлечет внимание читателей... Гораздо больше читателей интересует: "как данная фирма может решить мои проблемы?" В идеале, потенциальный Клиент, только прочитав заголовок, должен почувствовать, что этот материал - для него… Поэтому необходимо учесть в тексте стереотипы Клиентов-читателей . К сожалению, их далеко не всегда знает руководитель фирмы, поэтому неплохо бы перед интервью с Заказчиком побеседовать с кем-то из персонала… Типичные вопросы для выявления стереотипов (по И.Л. Викентьеву , "ТРИЗ-ШАНС "): - Кто Ваши Клиенты? - Что спрашивают чаще всего, с какими проблемами обращаются? - Какие вопросы задают в первую очередь? (желательно, словами Клиентов). - Как Вы убеждаете Клиентов? - В какой момент происходит "перелом" (Клиент принимает решение), какой довод является решающим? - Каковы причины отказов? - Расскажите наиболее яркие случаи с Клиентом (удачный, неудачный…) - Кто Ваш ближайший конкурент и почему?

Вот, например, несколько тем, полезных для решения задач "позиционирования" и "отстройки от конкурентов":

Интервьюируемый:

ПРИМЕР 2

Фрагмент интервью с директором салона офисной мебели

"- Как по внешнему виду определить стоимость, класс офисного стола?

А по толщине столешницы. Чем толще - тем дороже. 16-18 мм - это недорогая мебель, 22-25 - средний класс, больше 30 - это уже люкс. Так что если приходите в какой-нибудь офис - невзначай ухватитесь рукой за стол - и сразу ощутите, солидная это фирма или нет".

ПРИМЕР 3

Фрагмент интервью с директором птицефабрики

"- А как вы относитесь к генной инженерии, биостимуляторам? Пишут, что на Западе с их помощью добиваются фантастических результатов.

- Вы знаете, я не слишком этому доверяю. Те породы, которые мы сейчас используем - продукт природной, подчеркиваю, природной селекции. И мы можем получать прирост 52 грамма в день безо всяких там стимуляторов. Для этого достаточно просто-напросто хорошо кормить цыплят. На Западе - в основном для удешевления производства - активно используют антибиотики и различные ферменты. Стоит такой бройлер дешевле. Да вот качество мяса получается не то.

Вы можете мне не поверить, но тогда, в начале 90-х, наши тощие синие куры, над которыми все смеялись, были по качеству мяса все равно лучше американских. Да, их недокармливали, но у нас никогда не давали им столько химии, сколько на Западе. Люди не понимали, что в Россию поставляются "окорочка", потому что в Штатах их никто не ест. Это же сплошной жир и холестерин. К тому же десять раз замороженный. Мы специально тестировали такое мясо: если его сварить, бульон получался мутный. А наши птицефабрики всегда были ориентированы на свежий продукт. В начале 90-х люди были вынуждены покупать плохое, но дешевое мясо. Сейчас у многих завелись деньги, и появилась возможность выбора. Поэтому народ повернулся к нашим свежим и качественным продуктам".

Предостерегает Клиентов от опасности при неправильном использовании товара/услуги либо при использовании продукции конкурентов.

ПРИМЕР 4

Фрагмент интервью с директором аудиторской фирмы

"- Что бы Вы посоветовали своим Клиентам?

- Относиться скептически к любым публикуемым в прессе мнениям. Однажды в "Экономику и жизнь" пришло возмущенное письмо читателя: он поступил так, как рекомендовал эксперт в одном из номеров журнала, а затем последовали штрафные санкции от налоговой. Читатель хотел с газеты взыскать убытки. Извините, но публикация мнения эксперта в газете не влечет автоматически ответственности за чьи-то действия. Эксперт, кстати, с моей точки зрения, был тогда прав".

- рассказывает несколько реальных примеров решенной проблемы Клиента;

ПРИМЕР 5

"Откуда же получать достоверную информацию?

- Заходите на наш сайт. Там мы размещаем методические рекомендации, и готовы ответить на любые вопросы. Кроме того, мы издаем свой фирменный журнал "А…" - специально для бухгалтеров. Был такой случай: к нам пришел клиент, просил помочь по вопросам уплаты НДС при экспорте. Я открываю последний номер журнала, показываю одну из статей. Клиент читает. "Это же ответ на мой вопрос! Сколько я вам должен?" - Нисколько. Читайте на здоровье".

- дает неожиданную точку зрения на проблему;

Фргамент интервью с директором фирмы-перевозчика выставок

"- Какие предметы перевозить наиболее сложно? Наверное, полотна старинных мастеров…

- Парадоксально, но старинные произведения перевозить достаточно легко. Возьмем, к примеру, икону XVII века. Автор такой картины в точности соблюдал определенную технологию, поэтому произведение "предсказуемо": про него точно известно, какие использовались краски, какая основа, чего картина боится, в общем, существует стандартный алгоритм упаковки, которому просто надо следовать. То же можно сказать о полотнах академистов XIX века. А современные художники зачастую никаких технологий не соблюдают, их картины начинают сыпаться через 5-10 лет. То же и со скульптурами: с мраморным бюстом - все понятно, а как быть с вещью, выполненной из пивных банок, скрепленных клеем неизвестного происхождения? Возить произведения авангардистов очень сложно. Как правило, в них используются нетрадиционные материалы, нетрадиционные формы - вот и приходится изощряться".

"- Одна из предлагаемых вашей фирмой услуг - минимизация налогов. Вы не могли бы привести простой пример?

- Пусть фирма А покупает у фирмы Б товар на сумму 10 тысяч рублей и продает его фирме В за 11 тысяч. В таком случае оборотный налог на пользователей автодорог для фирмы А составит 1% от 10 тысяч, то есть 100 рублей. Если же фирма А заключит с Б договор комиссии, то есть станет формально посредником между А и В, то налог будет высчитываться только с комиссионных, то есть 1% от 1 тысячи - 10 рублей. Налог стал меньше в 10 раз, хотя по сути ничего не изменилось"

- простым, доступным языком , без спецтерминов и с примерами рассказывает суть услуги.

Если издание не для специалистов, то желательно, чтобы упор был сделан не на техническую (юридическую и т.п.) специфику, а на понятные Клиентам проблемы.

ПРИМЕР 8

"Многие владельцы автомашин не покупают страховку, потому что боятся, что в случае аварии в страховой компании от них будут требовать справку из ГИБДД. А получить такую справку - дело хлопотное. И мы ввели новую услугу: при мелком ДТП вообще не требуем справок, а в более серьезных случаях все хлопоты по их добыванию компания берет на себя".

Примечание. Для постановки и уточнения темы интервью можно использовать программу-консультант "Приемы журналистики & public relations" . Это удобно еще и тем, что помогает придать "солидность" отчету-обоснованию, который предоставляется Заказчику:

"Проведен сеанс работы с программным пакетом "Приемы журналистики и PR" (профессиональная версия 2.02).

Протокол:

Программа выдала 42 решения, из которых на основе анализа отобраны следующие:…"

Проблема 11 "Вы все перепутали" Типичная претензия к журналистам, возникающая уже на этапе согласования текста - искажение информации (см. пример в начале статьи). Да, дилетантство журналистов стало притчей во языцах. Но причиной искажений нередко является сам интервьюируемый, который неточно, расплывчато выражает свои мысли, либо углубляется в техническую специфику, понятную только специалисту. Журналист же записывает мысли собеседника так, как он их понял в меру своих скромных способностей, упрощая, опуская кажущиеся ему лишними подробности и т.п.	В начале интервью рекомендуется попросить Заказчика делать упор не на технические подробности, а на проблемы, понятные Клиентам, и стараться использовать минимум спецтерминов. Предложите Заказчику представить себе, что перед ним - читатель, ничего не смыслящий в данной области. Во время интервью старайтесь не перебивать Заказчика, даже если Вам кажется, что Вы понимаете, о чем речь, дослушивайте до конца… "Время от времени полезно применять прием резюмирования: "Правильно ли я понял, что…" Пересказывая кратко речь собеседника, вы тем самым не только демонстрируете внимание к нему, но и получаете подтверждение правильности своего понимания. Этот же прием хорошо срабатывает на любителях "растекаться мыслию по древу". Несколько минут говорения "конденсируются" в одну фразу: "Правильно ли я понял, что вы отменили свое решение по политическим мотивам?" Если собеседник подтвердил резюме - вставляйте его в свой материал уже как слова своего собеседника. При этом постарайтесь соблюсти контекст высказывания".
Проблема 12 Отсутствие образного ряда - то есть ярких случаев, примеров, баек, фирменных анекдотов и т. п. К сожалению, выжать что-то подобное из Заказчика, привыкшего говорить языком совещаний и летучек, нелегко. "Расскажите какой-нибудь забавный случай"… - "А забавный-то зачем? У нас солидная фирма…"	Образный ряд необходим для улучшения восприятия текста. В этом смысле особенно важны элементы юмора: недаром хороший лектор, чтобы слушатели не "перегружались", разбавляет информационные блоки репризами-байками - в противном случае ему гарантирована полу-дремлющая аудитория. Кроме этого, желательно, чтобы у читателя/клиента появилось желание запомнить прочитанное и пересказать родным, друзьям, знакомым…
Проблема 13 Заказчик затрудняется ответить на вопрос (не может вспомнить, сообразить, не понимает вопроса...)	Это еще одна причина, почему полезно организовать две встречи. И, если на первой встрече заказчик явно затрудняется ответить, попросить его записать "домашнее задание" (подобная возможность оговаривается заранее…) - Как уже говорилось, список возможных вопросов высылается заранее. Но не рекомендуется принимать ответы в письменном виде! - т.к. очень малая часть руководителей обладает литературными способностями (исключение составляют те, кто работает с людьми, кому приходится писать - бизнес-консультанты, преподаватели… но таких меньшинство). Очень многие хорошо, образно говорят… но косно и безграмотно либо скучно-наукообразно пишут… Недаром над мемуарами многих политических деятелей работали целые бригады журналистов. У копирайтера наготове подборка фрагментов-"образцов", и при затруднении Заказчика извлекается нужный образец: "Бывший президент Соединенных Штатов на подобный вопрос ответил вот так…"
ПОСЛЕ ИНТЕРВЬЮ
Проблема 14 "Дураком меня хотите выставить?"... При встрече Заказчик оказывается интересным и веселым собеседником, балагурит, улыбается, рассказывает байки. Интервью обещает быть интересным. Но при ознакомлении с текстом Заказчик начинает паниковать: "Вы что это тут понаписали? По смыслу - все верно, но не нравится ваш ПРОСТОНАРОДНЫЙ язык". - "Так это не мой, это Ваш язык. И не простонародный, просто такой живой"... - "Ну, если я так говорю, это не значит, что так надо писать. Вот тут, например, вы пишете: "Народ у нас в то время был такой, что из-за рубля, извините, удавится…" Вы что, меня дураком хотите выставить? Нет уж, это надо убрать..." Вариант: Заказчик рассказывает смачную историю и, от души посмеявшись вместе с журналистом, вскользь добавляет: "Это, конечно, не для печати"… ПРИМЕР 9 Фрагмент интервью с директором страховой компании Исходный вариант: "- Бывали ли в Вашей практике необычные случаи? - Да, недавно пришлось выплачивать страховку клиенту, наступившему на ежа". по требованию Заказчика заменен на: "Да, недавно была выплачена компенсация за сгоревший груз (строительно-отделочные материалы). Причиной возгорания оказалось статическое электричество в полиэтиленовой упаковке груза".	Опять-таки, может помочь подборка примеров, убеждающая Заказчика, что определенные вольности в речи позволяют себе даже Президенты.
Проблема 15 "Я вам текст СЛЕГКА поправлю" Заказчик желает сам редактировать готовый текст и обязательно все-таки ввернуть в конце, что его фирма "готова выполнить любые заказы по самым низким ценам!!!". Часто Заказчик способен путем небольших изменений (замены слов, перестановки предложений местами и т.п.) полностью нарушить логику материала.	Спорные фрагменты (например, заголовок) предоставляются в нескольких вариантах, и Заказчику предлагается выбрать тот, который "наиболее полно отражает Ваше видение имиджа Вашей фирмы". Намеренная ошибка. Например, перед согласуемым текстом вставляется фраза: "Прошу обратить ОСОБОЕ внимание на правильность написания названия фирмы, фамилий сотрудников" и т.д. И в одной из второстепенных фамилий делается ошибка. Иногда это помогает спасти более важные элементы текста. чтобы Заказчику было удобнее "наводить критику", ему предлагается заполнить следующий простой формуляр:

В заключение, еще об одной проблеме. Бывает, пришедшему журналисту Заказчик предлагает… выпить. Если Вы относитесь к своей работе серьезно - от сего заманчивого предложения рекомендуется отказаться.

Александра Егорова, Алексея Крылова
за помощь при работе над этим материалом.

Литература

Викентьев И.Л., Приёмы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 446 примеров, 200 учебных задач и 21 практическое приложение, СПб, "ТРИЗ-ШАНС" и "Бизнес-пресса", 2007 г., 406 страниц. Кузнецов М., Цыкунов И., Практическая психология PR и журналистики, М., "РИП-холдинг", 2002 г., 148 с.

Первая публикация: http://www.triz-ri.ru/themes/method/txt/txt18.asp

Генеральному директору нужно знать не больше 20% банальных вопросов

Автор: Ольга Никитина

«Пожарный директор» - явление для бизнеса интересное, неоднозначное. Вопросов возникает масса: почему «пожарный директор» возникает только в кризисные моменты в компании, разве это правильно? И кто ему мешал раньше появиться? Если же вы хотите нанять такого антикризисного менеджера, то как определить, что именно он - «пожарный директор»? И как руководителю, действующему собственнику понять, что этот «кризисный пожарный» - именно тот, кто ему нужен? Это что-то из области фантастики.

Я не считаю, что «пожарный директор» - это особенность бизнесов советских времен или сегодняшнего времени. И что эта тенденция относится к малому бизнесу - также очень спорный вопрос. Если в компании есть харизматичный человек, который эффективно работает и добивается поставленных целей, то со временем он может стать руководителем: грамотный директор или собственник его оценит. И он будет руководить, например, на уровне замдиректора или на уровне начальника отдела. И тогда так называемый «пожарный директор» не потребуется. Зачем он, если уже есть директора отделов, подразделений, филиалов, которые получают заработную плату и отвечают перед собственником и перед самими собой за все результаты, в том числе и за исправление кризисных, экстренных ситуаций? Хотя может быть и такой подход: в фирме есть человек, которому платят зарплату за то, что он решает проблемные, кризисные вопросы. Но я о таком не слышала - пока это скорее теория, чем практика.

У разных компаний с разной численностью различная модель работы генерального директора. Если это генеральный директор большой корпорации, то он руководит начальниками отделов, которые приносят ему ту или иную информацию - в том числе и по «пожарной» проблеме, решение которой не требует отлагательств. Если это небольшая фирма - тогда он руководит непосредственно своими сотрудниками. Однозначно именно генеральный директор всегда должен заниматься оперативной деятельностью и держать руку на пульсе всех событий. Существует распространенное мнение, что если регламенты прописаны, бизнес-процессы отлажены, а люди расставлены по своим местам, собственник может отдыхать на Канарах и дистанционно управлять бизнесом.

Но это возможно, если у него действительно очень большой бизнес с миллионными и даже миллиардными доходами. И если он потеряет несколько миллионов (не участвуя в работе компании), на фоне миллиардов этого просто не будет заметно. Но не стоит думать о том, что он лежит на Канарах, а ему капает огромная прибыль. Ведь капают и убытки. Просто на общем фоне эти убытки растворяются. Когда же перед нами небольшая фирма, то если нет оперативного управления, если директор не держит руку на пульсе, то сразу идет в минус. Это сугубо мое личное мнение - что оперативная деятельность компании должна быть в управлении генерального директора - тогда никакой «пожарный директор» и не понадобится.

Уход от стиля «пожарного директора» - это четко прописанные регламенты и инструкции? Давайте для начала разберемся, что мы будем подразумевать под кризисной ситуацией для компании. Если говорить про общемировые кризисы, один из которых случился, например, в 2008 году, то здесь какие инструкции ни пропиши начальникам отделов, ситуацию это не изменит. Если кризис коснулся всей страны, если у всех видов бизнеса стало намного меньше заказчиков, как угодно расписывай регламенты среди своих сотрудников, заказы будут падать, и фирмы будут потихоньку разоряться даже при четкой расстановке сил.

Конечно, здорово, когда есть четкая должностная инструкция у каждого сотрудника, но в моем понимании тогда теряются определенное творчество, креативность, импровизация и оперативность. Не все люди готовы работать по точной должностной инструкции. Это уже зависит от руководителя: какой коллектив он подбирает и на что его настраивает. У нас в коллективе тоже есть должностные инструкции, чем должен заниматься каждый член команды, но мы всегда говорим, что в инструкции прописано только 50%. Все остальное - это те задания, которые тебе дает руководитель. И для творчества и фантазии, инициативы у тебя всегда есть время, так что - предлагай и думай. Директора старой формации часто мыслят по-старому, по-военному: четко дал задание - и жди четкого ответа.

Но у каждого лидера свой стиль руководства. Все они разные, и это не значит, что один лучше, а другой - хуже. Отнюдь! Я сама за демократичный стиль руководства, при котором инициатива не наказуема. Любые предложения, которые сотрудник вносит, мы готовы рассматривать, потому что это эффективный путь и для фирмы, и для повышения заработной платы сотрудника. Ведь часто именно подчиненные открывают руководству глаза на многие интересные вещи и вносят свежую струю в бизнес. В том числе - указывают и на «пожарные», опасные ситуации. Чем будет больше оборотов у бизнеса - тем будет больше заработная плата. Мы каждый год на 40% повышаем заработную плату. Это становится возможным за счет больших оборотов. Понятно, что зарплата не может безгранично расти, потому что по статистике человек доволен своей зарплатой в течение первых трех месяцев. Проходит три месяца, и ему опять кажется, что где-то недодали, потому что он очень много работает, устает, выматывается. Но можно найти другой путь. Повысить, например, зарплату на 15%, а разницу в 25% выдать годовой премией. И тогда годовые премии получатся от двух до 15 окладов каждый год. Такой подход реально мотивирует сотрудников! Это уже проверено на практике.

В некоторых компаниях генеральный директор решает банальные вопросы. Смотря какой процент этих банальных вопросов он берет на себя. Если процент маленький - до 20%, в этом нет ничего страшного. Не ошибается тот, кто ничего не делает, поэтому однозначно возникают такие моменты, в которых может разобраться только генеральный и как минимум извиниться перед заказчиком за то, что фирма допустила какую-то оплошность. Но если генеральный директор вмешивается почти во все моменты - это ненормально!

Как от этого уйти? Это постоянная работа с людьми. Генеральный директор должен постоянно работать со своими подчиненными над повышением уровня ответственности каждого сотрудника. Если он берет определенные обязательства на себя, то он должен их выполнять и постоянно быть в тесном контакте с заказчиком. Как мотивировать сотрудников на то, чтобы они брали ответственность за решение «пожарных» ситуаций, а еще лучше - не допускали их?

По-разному. Мотивация сотрудников до конца не изучена, потому что многое зависит от сферы деятельности той или иной отрасли. В рознице система мотивации строится просто: продал 10 холодильников - ты молодец, получай свой бонус. Если у нас один и тот же крупный заказчик - «Лукойл», одни и те же поставщики и одни и те же производители, то у наших сотрудников нет поля для творчества, где они могли бы развернуться. Не говоря уже о том, что если мы знаем, по каким ценам продаем и по каким покупаем, сотруднику сложно выделиться из общей массы и, например, сэкономить определенную сумму. В данном случае мотивация может быть только нематериальная. В советское время именно нематериальная мотивация была основной: грамоты, бесплатные путевки в санатории и детские лагеря. Считаю, что не стоит забывать о нематериальной мотивации - в этом случае компания многое теряет.

Также уверена, что обучать следует сотрудников всех уровней, от водителей до топ-менеджеров. Тогда вы не доведете компанию до экстренных ситуаций, которые способен потушить только «пожарный директор». Также если компания состоит из нескольких подразделений, не стоит выделять одно, а про другие незаслуженно забывать. Ролевые игры, тренинги, подарки, корпоративные праздники - делайте их для всех. И не забывайте про нематериальные поощрения: бесплатный обед для сотрудников, беспроцентный кредит, добровольное медицинское страхование - все это развивает в них лояльность компании и преданность делу. Используйте разные формы мотивации, чтобы сотрудник был заинтересован работать именно в вашей фирме. Ведь «пожарные ситуации» создают именно сотрудники, не заинтересованные в общем деле, в компании!

Адекватный поставленный генеральный директор или собственник заинтересован в том, чтобы сотрудники постоянно обучались, развивались, - по крайней мере, в узком сегменте, по которому он работает с заказчиком. Руководитель должен понимать, что если сотрудник работает у него 2–3 года, он уже с закрытыми глазами может рассказать о своей работе, разбуди его ночью. Если же для сотрудника не создать благоприятных условий, то он уйдет. Придется брать нового человека и снова вкладываться в него: обучать, мотивировать, стимулировать. Любой вменяемый руководитель будет заинтересован в том, чтобы внутри коллектива не было никаких кризисных ситуаций. А если такая ситуация возникает, то ее быстро следует тушить своими силами, а не вызывать «пожарного директора».

Управлять маленьким коллективом из 10 человек проще. Но, с другой стороны, если корпорация состоит из тысячи человек, то генеральный директор должен управлять не более чем 7–9 руководителями, которые уже по цепочке руководят следующими менеджерами. Количество экстренных, требующих тушения ситуаций от численности сотрудников в компании точно не зависит. Важна роль лидера и грамотно выстроенные бизнес-процессы.
А главное - регулярная работа с персоналом.

Если «пожар» постоянно возникает в одном и том же подразделении, необходимо найти зачинщика - «паршивую овцу», уволить этого человека и взять другого. «Паршивой овцой» может стать кто угодно - от уборщика до топа. Просто необходимо выявить этого человека, поговорить с ним, потому что конфликты на пустом месте никогда не возникают, их провоцирует именно человек. Не бывает такого, что все работающие в отделе люди - плохие. Если приводящие к конфликтным ситуациям сотрудники тебе дороги, как специалисты, то необходимо провести с ними очень серьезную беседу. Если они тебе не очень дороги, и они не понимают, что неправильно себя ведут, значит, надо с ними расстаться. Оптимальный вариант - найти повод, чтобы с ними расстаться. Почему надо искать повод? Все просто. Если человек, который создает конфликты, грамотный, он может сказать, что в инструкции не прописано, что его можно уволить за его конфликтность, за подсиживание начальника, за манипулятивные действия и другие субъективные вещи. Если он выполняет все пункты по инструкции, то к нему, по идее, не может быть вопросов. То есть если такой человек не соглашается увольняться, необходимо взять должностную инструкцию и посмотреть, по каким пунктам вы можете его уволить.

Что толкает людей на создание конфликтных ситуацией, которые потом решает «пожарный директор»? В больших подразделениях есть перспективы карьерного роста - и люди часто действительно идут на подсиживание друга друга. Все сотрудники разные: конечно, попадаются сред них и более стервозные личности. Это нереальная ситуация, когда все члены компании живут душа в душу и не нарадуются друг на друга. Главное, чтобы конфликты, которые возникают между сотрудниками, не влияли на рабочий процесс. В нашем коллективе все нацелены на выполнение конкретных задач, и они по этим конкретным задачам не ссорятся, но иногда нужно выпустить пар. Порой на создание неприятной ситуации влияет мелочь: один сотрудник забыл в принтере бумагу, а другому надо быстро напечатать свои документы. И между ними возникает конфликт. Конечно, забытая в принтере бумага - лишь повод к ссоре. Просто люди в течение рабочего дня устают - и потом срываются друг на друга, что приводит к созданию «пожарных» ситуаций. Генеральный директор должен вмешиваться в них только в том случае, если ситуация уже начинает влиять на рабочий процесс. А в идеале вопрос должен решить начальник того подразделения, где происходит конфликт.

Компании со стилем «пожарного директора» в России есть. Авантюры, экстремальные ситуации весьма характерны для российского бизнеса, потому что у нас очень сложная налоговая система. Плюс кризис серьезно сказался на российском бизнесе, поэтому заказчиков стало значительно меньше. Политики говорят, что к нам приходят большие инвестиции в разные регионы, а на самом деле их не так много. Между компаниями идет серьезная борьба за захват рынка. Все российские компании живут в небольшой, но стресс-ситуации. Сегодня, например, есть много заказчиков, но это на полгода, а вот будут ли они в следующие полгода - неизвестно.

В данном случае не компания, не рядовые сотрудники живет в стресс-ситуации, а руководство. Потому что у рядовых членов есть задачи, которые они решают. А вот члены руководства коммерческого предприятия готовы в любой момент стать «пожарными директорами». На госпредприятии, возможно, живут спокойнее, потому что они могут рассчитывать на федеральный бюджет.

Как преодолевать «пожарный» стиль управления? Нужно искать золотую середину - любой риск должен быть продуман, потому что за тобой стоит коллектив. Иногда руководитель понимает, своей бизнес-интуицией чувствует, что он рискнет - и все будет здорово и замечательно. Но если есть хотя бы несколько процентов неуверенности, он должен понимать, что тогда он не только понесет материальные потери, но и оставит коллектив без зарплаты.

Компании Англии и Германии действительно часто боятся сотрудничества с российским бизнесом, привыкшим к «пожарным» ситуациям. Как говорится, умом Россию не понять. Наверняка есть веские причины, ведь западные корпорации не торопятся вкладываться в российскую экономику. Значит, что-то их тревожит, что-то им непонятно. Обязательства перед партнерами или клиентами могут не сдержать не только российские фирмы, а компания из любой страны. Даже у крупных заводов происходят «пожарные ситуации»: срыв сроков по поставкам, например. Когда цепочка от производителя до клиента длинная, разрыв в ней может произойти на любом этапе.

Каждый год увеличивать обороты и количество заказчиков можно лишь за счет качественной работы. Когда приходишь к заказчику, заключаешь договор с тем или иным заводом, то, естественно, они опасаются менять поставщиков. Значит, надо убеждать начать с маленького заказа. Если фирма честная и порядочная, и генеральный директор держит купеческое слово, то количество заказов будет расти, а число «пожарных» ситуаций сходить на нет. Для меня купеческое слово на рынке не теряет актуальности: если я что-то пообещала, то обязательно исполню обещанное. Если по каким-то серьезным причинам не получается сдержать слово, например, я обещала поставить оборудование первого декабря, а завод закрылся и не выдал нужной продукции, я со всех заводов соберу письма и повезу заказчику. Это как раз та «пожарная» ситуация, которая требует участия генерального директора. Клиенту надо показать, что вы сделали все, что было в ваших силах. В зависимости от уровня ситуации решается, кто поедет к заказчику. Если ситуация вышла из-под контроля на уровне среднего звена, значит, кто-то из среднего звена поедет к заказчику. У каждого есть своя иерархия: с кем общаться. Но директор завода не будет общаться с моим менеджером. И я это понимаю. В этом случае я срочно «еду тушить пожар».

Генеральному директору важно обладать умением не впадать в стрессы даже во время «пожарных» ситуаций, так как он первый в ответе и за общую атмосферу в коллективе. Сказать, что руководитель никогда не подвержен стрессам, нельзя, потому что любой руководитель - живой человек, и это ему тоже присуще. Здесь другой момент: директор не должен показывать своим подчиненным или же показывать минимально, что в компании сложилась стрессовая ситуация, потому что паника передастся всему коллективу. Для коллектива руководитель должен быть царем, который скажет им: «Что бы ни случилось, наша фирма будет самая лучшая, и зарплаты у вас будут самые большие в регионе». А как у него это получается - людей не должно интересовать. Подчиненные должны видеть, что директор делает все, чтобы у них было все хорошо.

В компании каждый выполняет свою функцию, и каждый в зависимости от уровня «пожара» и его дислокации может оказаться «пожарным директором»: начальник отдела, управляющий, главный бухгалтер. Это важно - чтобы сотрудник мог взять на себя ответственность, в том числе и по разрешению «пожарной» ситуации. Если он не может этого делать, то мы просто назначаем другого руководителя. Далеко не каждый умеет руководить, и далеко не каждый готов занять руководящую позицию. И это большая проблема - найти хорошего исполнителя, чтобы он четко и ответственно выполнял ту или иную задачу. А вот может ли человек взять на себя ответственность, проявляется только в бою. Когда все идет гладко и спокойно, не поймешь, насколько человек может стать «пожарным директором» для отдела или ситуации. В стрессовой ситуации раскрываются все грани человеческой души. Здесь может быть и отчаяние, и перекладывание вины на другого, и страх, и впадание в ступор.

Есть гениальные «пожарные директора» - Чичваркин, Стив Джобс, но не каждый генеральный директор - гениальный руководитель.

У известной компании была замечательный дизайнер, которая занималась дизайном обуви, но стоило ее уволить, как обувь сразу стала плохой. От директора каждого подразделения очень многое зависит: насколько он все просчитывает, насколько он готов стать «пожарным управляющим». Если у генерального директора сильная команда из директоров отделов, филиалов - это залог успеха. Они должны делать все, чтобы коллектив не попал в стрессовую ситуацию.

А если это произошло - быстро трансформироваться в «пожарника». Каждую неделю мы собираем большие совещания для руководства, и если есть какая-то проблема, сообща решаем ее, чтобы не возникало неординарных ситуаций, все было под контролем.

Профилактика «пожарных ситуаций» - это наставничество со стороны более опытных коллег. Каждый руководитель подразделения - наставник того человека, который вновь приходит в фирму. На начальном этапе он постоянно контролирует его работу, начиная с мелочей, пока тот не войдет в суть.

Эффективный сотрудник - это на 50% подходящие профессиональные качества и 50% - его личностные характеристики. Человек проводит большую часть времени на работе, где люди влияют друг на друга. Мы расстанемся с хорошим профессионалом, который не порядочен, не честен. Для налаживания адекватного производственного процесса должна быть комфортная обстановка в коллективе. Это приведет к снижению текучки. Правда, для профилактики раз в два года я кого-нибудь увольняю. По идее, можно было бы смириться с одним слабым звеном, но, глядя на этого человека, многие тоже начинают расслабляться. Уволив, я говорю подчиненным: «Подумайте, кто будет следующим». Таким образом ситуация стабилизируется - это людей мотивирует.

Управленцев мы не принимаем на работу, мы их растим из своего коллектива. Если текучка сведена на нет, потребность в увеличении кадров минимальна.

Итак, для профилактики «пожарных», стрессовых для бизнеса ситуаций следует собирать оперативные совещания, во время которых каждый отдел отчитывается о проделанной за неделю работе: какие контракты появились, какие есть положительные моменты, какие ситуации могут выйти из-под контроля.

И совместными силами надо решать проблемы еще на стадии их зарождения. Если обыкновенные менеджеры совершают ляпы, то начальник отдела все это дело регулирует.

Как выявить в компании перспективного человека, который может быть и «пожарным директором» в случае необходимости? Мы два раза в год проводим тренинги, на которых выявляют лидерские качества того или иного члена команды. Еще один эффективный способ выявить лидера, который будет готов решать и проблемные вопросы, - анкетирование. Человек проявляет себя по-разному. Одним хватает трех месяцев, чтобы раскрыться, а другим нужно для этого пять лет. Некоторые проявляются только в стрессовых ситуациях.

Чтобы удержать топа, который может быть и «пожарником», необходимо найти такое компромиссное решение в плане финансов, морали, чтобы было комфортно и ему, и мне как генеральному директору. Необходимо нарисовать правила игры, договориться на берегу. И от этих правил не отступать. Самое главное - понимать, что какая бы пожарная ситуация ни случилась, и он всегда плечо мне подставит, и я его никогда не брошу. Человек, и уж тем более тот, кто должен решать «пожарные проблемы», обязан понимать, что мы идем в единой команде.

* Ольга Никитина, Председатель Совета директоров ГК «Симона».

Беседовала Светлана Федюкова

Справка о компании.

Группа компаний «Симона»: бизнес-отель «Николь», ресторан «Абсолют», сервисный центр, сборочное производство, сеть магазинов «Симона», инжиниринговая компания. ГК «Симона» - официальный партнер компании «Сименс». Основное направление компании - поставка сложного электротехнического оборудования на предприятия различных регионов.

ПОДЕЛИТЬСЯ ИНФОРМАЦИЕЙ: